李全，三雄·極光品牌管理中心經(jīng)理，對(duì)企業(yè)VI、SI設(shè)計(jì)和導(dǎo)入、品牌公關(guān)、會(huì)議營銷、媒介渠道和新媒體傳播有較好認(rèn)識(shí)。
眾所周知，以可口可樂、康師傅為代表的、曾一度引領(lǐng)了以“經(jīng)銷商區(qū)域和渠道細(xì)分”為核心的“中國快消品終端模式”，即廠家派商務(wù)代表拜訪重點(diǎn)區(qū)域終端，經(jīng)銷商提供資金流和物流，進(jìn)行配送服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)分銷。鑒于該模式日趨成熟，引來國內(nèi)諸多行業(yè)、眾多廠家競(jìng)相跟風(fēng)，其中不乏成功者，但缺乏創(chuàng)新，后勁不足，突破有限。
近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，電商渠道快速釋放并得以爆發(fā)，已對(duì)傳統(tǒng)渠道銷售產(chǎn)生巨大的沖擊及分流，終端單店的產(chǎn)出比被稀釋，從天貓“雙十一”公布的數(shù)據(jù)中可見一斑。另外，人力成本節(jié)節(jié)攀升，依靠傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術(shù)”投入和產(chǎn)出不成正比，特別是基礎(chǔ)薄弱、產(chǎn)品單一，欠缺專業(yè)研發(fā)及服務(wù)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，更是面臨巨大的生存挑戰(zhàn)。
與此同時(shí)，長(zhǎng)期以來，經(jīng)銷商習(xí)慣了廠家“保姆式服務(wù)”，對(duì)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)懈怠于投入及推廣，分銷渠道的開發(fā)與深入、區(qū)域市場(chǎng)規(guī)劃等積極性普遍不高。眾多一腔熱血建渠道的新興LED企業(yè)，其“俯沖式”、集中力量轟炸市場(chǎng)，雖有一定效果，但由于前期對(duì)市場(chǎng)過于樂觀、市場(chǎng)策略把握不準(zhǔn)，產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣后繼乏力，無疑在某種程度上造成“資源浪費(fèi)”及“信心打擊”，大多以“偃旗息鼓”告終。
不可否認(rèn)，電商呈現(xiàn)出強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿�，必將引發(fā)傳統(tǒng)渠道“裂變”，將倒逼企業(yè)渠道創(chuàng)新或者變革，但這并非說明“實(shí)體分銷可有可無”，相反，由于照明產(chǎn)品的特殊性和關(guān)注度相對(duì)較低等因素，照明企業(yè)相較以往更離不開實(shí)體分銷，這種迫切感與緊密度更甚從前。未來，要如何規(guī)劃、解決和處理好傳統(tǒng)實(shí)體終端與電商關(guān)系，使其互為補(bǔ)充，將很大程度上影響企業(yè)的生死。
因此，在多重影響和推動(dòng)下，迫使企業(yè)在渠道上進(jìn)行創(chuàng)新、升級(jí)：要么壯士斷腕，經(jīng)銷商渠道大換血，渠道變革;要么廠商共同努力，充分信任和支持，提升現(xiàn)有經(jīng)銷渠道的創(chuàng)新、融合、運(yùn)營能力，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。
(本欄目文章僅為作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表本報(bào)立場(chǎng)。)
文章來源：大照明 作者：李全 |
